آخرین مطالب
امکانات وب
مطالعات و مقالات مرتبط با بازمهندسی، بیشتر به تعریف چیستی بازمهندسی پرداخته اند تا به چگونگی اجرای آن، در حالی که خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام کار یعنی چگونگی آن نهفته است.
اهمیت فرآیندی که دگرگونی را اداره می کند، هم سنگ خود اندیشه دگرگون ساز است. مدیریت ضعیف دوره گذار، آینده سازمان را به خطر می اندازد. بخش کلیدی مدیریت دوران گذار، توجه به فرآیندی است که سازمان (یا واحد) را از وضع کنونی به آینده می برد. اشتباه بزرگ این است که تنها بر محتوای دگرگون سازی تکیه و تاکید کنیم و از روند اجرایی آن غافل بمانیم. این در حالی است که شکست بسیاری از سازمان ها در دوره انتقال، ناشی از نبود برنامه ای سنجیده و کارآمد است. از طرفی مراجعه کردن به ابزارها و تکنیک ها سازمان ها را گرفتار سرگردانی خواهد کرد.
مجموعه ای از قدم های مستند شده که در نظمی منطقی برای انجام فعالیتی خاص به صورت پیوسته و قابل تکرار پیشنهاد شده است. متدولوژی شرح دقیقی از فعالیت هایی که باید مطابق آن ها پیش رفت، نیست! متدولوژی توالی پیشنهادی فعالیت هایی است که می توانند بسته به موقعیت تغییر نمایند. متدولوژی های تحول سازمانی (مانند متدولوژی های باز مهندسی) یک رویکرد گام به گام خشک [قانون] برای دگرگونی سازمان ها نیست. هر سازمانی که در جستجوی دگرگونی است، مسیر متفاوتی را برای رسیدن به آینده مورد انتظار خود طی خواهد نمود.
مشخصات متدولوژی مناسب
برخی مشخصات عمومی متدولوژی مناسب عبارتند از :
• تعیین کننده داده های مفیدی برای تصمیم گیری های حیاتی باشد.
• قابل فراگیری باشد و به راحتی قابل درک باشد.
• راهنمای عملی و عملیاتی و واقع گرایانه باشد. قابلیت ترجمه به برنامه اجرایی را داشته باشد.
• نباید مبهم باشد. بتواند نسبت به دیدگاه های کلی، راهنمای بیشتری برای عمل فراهم آورد.
• دارای انعطاف لازم باشد تا بتواند در موقعیت های متنوع مورد استفاده قرار گیرد.
فواید بالقوه کاربست متدولوژی
برای کاربست متدولوژی می توان موارد زیر را به عنوان فواید برشمرد (لشکربلوکی، 1380، ص 123):
• کوتاه شدن زمان
• کاهش ریسک و استفاده از روش های پیشگیرانه
• ایجاد زبانی مشترک بین اعضای تیم دگرگون سازی
• انجام راحت کار بر اساس استفاده از تجربیات و عدم اختراع دوباره چرخ
انواع متدولوژی های باز مهندسی
رویکردها و متدولوژی های متفاوتی توسط محققان برای بازمهندسی ارائه شده است که می توان دسته بندی های مختلفی برای آن ها در نظر گرفت. یک روش برای دسته بندی پروژه های باز مهندسی، چگونگی تاکید و تمرکز آن ها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات، استراتژی، مدیریت کیفیت، عملیات و منابع انسانی است. روش دیگر، چگونگی نگرش متدولوژی ها به ماهیت ابداعی باز مهندسی و ذاتی بودن آن است؛ به عنوان مثال همر و جمبی درجه وابستگی بازمهندسی به این تنوع دیدگاه ها و نظریه ها به تعداد زیادی متدولوژی بازمهندسی (که تا سی مورد نیز گزارش شده) منجر شده است. (اقدسی، استادی، 1387).
1-متدولوژی کلین و مانگانلی (1994)
• آماده سازی: در این گام اعضای پروژه باز مهندسی سازماندهی و فعال می شوند؛
• تشخیص: توسعه الگوهای مشتری مدار برای فرآیندهای کسب و کار؛
• انتخاب: انتخاب فرآیندها برای بازمهندسی و تنظیمات لازم برای طراحی مجدد؛
• راه حل: تعریف نیازهای فنی برای فرآیندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی؛
• گذار: اجرای بازمهندسی؛
2-متدولوژی فیوری (1993)
- تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف؛
- ترسیم و اندازه گیری فرآیندهای موجود؛
- تجزیه و تحلیل فرآیندهای موجود؛
- الگوبرداری از بهترین عملکرد؛
- طراحی فرآیندای جدید؛
- اجرای فرآیندهای بازمهندسی شده؛
10-متدولوژی سوری (کاوه سیروس، 1381)
- طراحی استراتژیک،
- درک فرآیندها،
- طراحی مجدد،
- پیاده سازی
11-متدولوژی ابلنسکی (1994)
- بدانید که چه می خواهید: درک نیاز، تحلیل ذینفعان کلیدی، چارچوبی برای موفقیت؛
- برنامه ریزی کنید: تهیه سرفصل برنامه پیشنهادی ، فرآیند برنامه ریزی؛
- اجرا کنید: تکنیک های فنی، تکنیک های فرهنگی؛
- سنجش و ارزیابی برنامه ریزی دگرگونی: کنترل و بازیابی عملیات، کنترل نتایج؛
- دست یابی به دگرگونی مداوم: دگرگونی در خود دگرگونی، کنترل نتایج
دو مورد آخر یعنی متدولوژی کاوه سیروس و ابلنسکی تشریح و نقد می شود.
بر اساس این متدولوژی گام های تشکیل دهنده باز مهندسی عبارتند از :
1- تعیین خواسته ها و انتظارات: پیش از هرگونه بازمهندسی گسترده سازمانی یا دگرگونی استراتژیک، ابتدا باید دقیقاً بدانید که چه چیزی را می خواهید تغییر دهید و چرا پاسخ گویی به این پرسش ها به مقدار زیادی تجزیه و تحلیل، بحث و تبادل نظر و تفکر نیاز دارد.
2- برنامه ریزی کنید: دومین مرحله اجرایی دگرگونی، برنامه ریزی است که به جزئیات عملیات و منابعی که قصد دارند این اهداف را به واقعیت تبدیل نمایند، می پردازد. هر یک از این اهداف باید به یک پروژه تبدیل شود و هر پروژه باید به یک سیستم کوچک چند فعالیتی که مسئولیت و اختیار لازم برای ایجاد دگرگونی را داشته و مدیری دارد محول شود. سیستم باید در زمینه مدیریت پروژه و همین طور پویایی تیمی قبلاً آموزش های لازم را دیده باشد.
3- اجرا کنید: در این بخش برای کمک به تسهیل فرآیند اجرا و استقرار برنامه، دو نوع تکنیک عامو گسترده وجود دارد:
• تکنیک های فنی: این گروه از تکنیک ها عبارتند از استفاده از تیم های پروژه ای برای راهبرد دگرگونی، تیم مرکزی انتقال وضعیت و استفاده از «مرکز هماهنگ کننده پروژه ها » برای هماهنگ کردن عملیات و بازبینی و کنترل نتایج
• تکنیک های فرهنگی : این گروه از تکنیک ها، شامل مجموعه ای از فعالیت هاست که به مسایل قدرت و سیاست، فعالیت هایی برای فایق آمدن بر مقاومت در مقابل دگرگونی و فعالیت هایی برای حصول اطمینان نسبت به وجود کنترل های لازم در خلال مرحله پر تلاطم و ناطمئن انتقال وضعیت می پردازد.
4- سنجش و ارزیابی عمل سنجش و ارزیابی روی دو چیز تمرکز می کند: سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات، سنجش و ارزیابی نتایج. این سنجش ها و ارزیابی ها باید در «مرکز هماهنگی پروژه» که به این کار اختصاص دارد انجام گیرد. استفاده از نقشه ها و تابلوی برنامه می تواند هم در آشکار سازی آنچه که می گذرد و هم تبادل بهتر اطلاعات با افراد سازمان که برای کسب اطلاعات گردآمده اند مفید باشد. مرکز هماهنگی پروژه، بهتر است از یک سیستم کوچک با اعضای پاره وقت سازماندهی شود که تحت نظارت مدیریت دگرگونی خواهد بود.
5- دگرگونی مداوم: وقتی که برنامه باز مهندسی به جریان می افتد، سازمان باید به بازبینی و بررسی های خود در موارد زیر ادامه دهد: انطباق پذیری و بهبود ایجاد شده، باز مهندسی بیشتر به وضعیت گذار شبیه است تا اجرای برنامه ای مشخص، در مرحله پیاده سازی، اهداف محقق نمی شدند و پیش بینی می شود که در آینده نیز به همین منوال ادامه یابد، آن وقت تنها سه گزینه پیش رو است:
• هیچ کاری انجام نشود. عدم اقدام (پذیرش شرایط موجود).
• دگرگون کردن آنچه که انجام می شود.
تغییر اقدامات (تغییر هزینه زمان و کیفیت). این کار شامل برنامه ریزی دوباره است. سه پارامتری که سازمان می تواند تغییر دهد، عبارت است از زمان، هزینه و کیفیت، برای هر سه، راه حلی وجود دارد: افزایش زمان پروژه در صورتی که امکان پذیر باشد، ساده ترین راه محسوب می شود. افزودن منابع و نیروهای جدید به منظور دستیابی به اهداف پروژه در چارچوب زمان و کیفیت پیش بینی شده، انتخاب دیگری است که وجود دارد. آخرین گزینه، ایجاد تغییراتی است در آنچه که قصد تحقق آن را دارید.
• تغییر در آنچه که خواسته می شود (تغییر انتظارات و خواسته ها).
اگر دست روی دست گذاشتن قابل قبول نباشد و تغییر در آنچه که انجام می شود به لحاظ زمان، هزینه و کیفیت راه حل مناسبی محسوب نشود، تنها راهی که باقی می ماند، تغییر دادن آن چیزی است که می خواهید. این گزینه مستلزم این است که یا پروژه کنار گذاشته شود و یا این که در اهداف آن تغییراتی ایجاد شود. این کار باید با دقت و ظرافت انجام گیرد، به دلیل این که ریسک افزایش ابهام و ایجاد نارضایتی بسیار بالاست. انجام این کار مستلزم برگشتن دوگام به عقب است، کاری که باعث دل سردی همه افراد درگیر پروژه می شود. اهمیت این کار در بازگردانیدن دو گام قبلی به جای خود است. توجه اصلی باید بر روی برنامه ریزی مجدد پروژه و شناخت تأثیر مفروضات پروژه بر روی نتایج به دست آمده تمرکز یابد. ممکن است تغییراتی در مفروضات پروژه اعمال شود.
نقد متدولوژی ابلنسکی
به متدولوژی مذکور نقدهای زیر وارد است:
• این متدولوژی عام است و می توان آن را برای هر گونه تحول استفاده کرد.
• این متدولوژی به مفهوم «فرآیند» که مفهوم کلیدی بازمهندسی است، توجهی نکرده است.
• راهنمایی های ارائه شده در این متدولوژی بسیار عام هستند.
• به فاوا که در بازمهندسی اهرمی بسیار کلیدی است توجهی نکرده است.
• ابزارهای مناسب در هر مرحله ارائه نشده اند. به عبارتی نمی توان عنوان متدولوژی را به پیشنهاد ابلنسکی اطلاق کرد، چرا که برای مراحل مختلف ابزارهای مناسبی ارائه نشده است.
تشریح متدولوژی سوری
این متدولوژی در چهار گام پیشنهاد شده است:
گام اول؛ طراحی استراتژیک، گر سازمان نداند که به چه راهی می رود، به هر سمتی خواهد رفت. اولین قدم در بازمهندسی طراحی استراتژیک می باشد. قبل از هر چیزی سازمان باید بداند که کجا هست و چرا این کار را انجام می دهد و کلاً چه چیزی را می خواهد تغییر دهید؟ پاسخگویی به این پرسش ها به مقدار زیادی تجزیه و تحلیل، بحث و تبادل نظر نیاز دارد. اگر عمل بدون شناخت و فکر قبلی انجام گرفته باشد، احتمال شکست بسیار بالا خواهد بود. بسیاری از برنامه های بازمهندسی از مسیر اصلی خود منحرف می شوند، زیرا اهداف آن ها به طور کامل و دقیق طبقه بندی نشده اند. هنگامی که افراد ذهنیت کاملاً روشنی نسبت به اهداف برنامه و علت این که چرا باید آن ها را انجام دهند، نداشته باشند دیگر نمی توان از آنها انتظار داشت که چرا درست به هدف نمی زنند. بنابراین نیاز است که سازمان، هدف آن، تکنولوژی و روش هایی که به کار گرفته است و محیطی که در آن به رقابت مشغول است، دقیقاً شناخته شود. برای این امر، اولین کار درک نیاز به دگرگونی و تعریف مسئله و مشخص کردن محدوده کار است، تشکیل تیم بازمهندسی مرحله دوم کار می باشد، این بسیار با اهمیت است که افراد تیم بازمهندسی از قسمت هایی انتخاب شوند که می خواهند مورد دگرگونی قرار گیرند و هم چنین تعدادی از آن ها از واحد فاوا باشند، به علاوه از نظرات مشتریان نیز برای تعیین تیم باز مهندسی استفاده شود. پس از این باید به بررسی مشتریان، کارکنان، محیط داخل و خارج شرکت پرداخت.
تحلیل مشتریان: مشتریان کسانی هستند که از محصولات شرکت استفاده می کنند و برای آن ها پول پرداخت می کنند و با این عمل باعث حیات شرکت و سازمان می شوند. فلسفه باز مهندسی توجه به فرآیندهای کاری با نگرش نو و از زاویه جدید است تا رضایت مندی مشتریان تأمین شود. تأمین رضایت مندی، مستلزم شناسایی و درک دقیق سه فرآیند اصلی مدیریتی و اهداف ویژه هر کدام است. این سه فرآیند اصلی عبارتند از :
1- پیش بینی نیازهای مشتری
2- پاسخ گویی سریع به سفارش های مشتری
3- پدید آوری و عرضه محصول جدید
برای تحلیل مشتریان از روش های مختلفی مانند ماتریس محصول – مشتری و نیاز – مشتری می توان استفاده نمود.
تحلیل کارکنان: این افراد هستند که کارها را انجام می دهند. این واقعیت ساده را بیشتر مدیران رده های بالا فراموش می کنند. هر قدر در سلسله مراتب سازمانی به پایین می رویم، طبیعتاً بیشتر به مشتریان نزدیک می شویم و تنها تعداد معدودی از سازمان ها به قدر و اهمیت این نکته، واقف اند. برای استقرار و پیاده سازی دگرگونی باید به شناخت و درک نیازها، امیال، ترس ها و احساسات کسانی که در سازمان به کار مشغول هستند و شما قصدتغییر دادن آن ها را دارید بپردازید. بدون چنین شناختی، شانس موفقیت برنامه بازمهندسی به طور جدی به خطر می افتد. بهترین راه برای این که شناخت مورد نظر را از کارکنان به دست آوریم، مصاحبه و گوش دادن به صحبت های آن ها است.
تحلیل محیط داخل و خارج: آنچه آینده را شکل داده و تا حدی آن را قابل پیش بینی می کند، قوانین حاکم بر محیط آینده یا روندها است. برخی از این روندها کما بیش آشکار شده و به ما کمک می کند تا تصمیمات صحیح تری را نسبت به آینده اتخاذ کنیم. درک بهتر محیط و محاط یک سازمان فرصت های بیشتری را به وجود می آورد تا استراتژی مناسب تری اتخاذ گردد. پس از تحلیل ها و بررسی های لازم باید به شناسایی نقاط ضعف و قوت و هم چنین فرصت ها و تهدیدات پرداخت تا در نهایت استراتژی شرکت و استراتژی خود پروژه باز مهندسی مشخص گردد.
گام دوم: درک فرآیندها؛ اساس کار باز مهندسی بر روی فرآیندها است؛ پس لازم است که بعد از طراحی استراتژیک به این سوالات پاسخ داده شود: نمودار جریان فرآیند در کل سیستم چگونه است؟ نمودار جریان اطلاعات در آن چگونه است؟ نمودار گردش نقدینگی چگونه است؟ چگونه می توان میان داده های ین سه جریان در سیستم، بهبود ایجاد کرد؟
در این گام، ابتدا تیم باز مهندسی بازنگری می گردد. چنان چه نیاز به تکمیل و غنی کردن تیم، متناسب با کاری که انجام می پذیرد باشد، بهتر است این امر صورت پذیرد، سپس به مستند کردن فرآیند ها پرداخته شود. برای مستند کردن فرآیندها و پاسخ گویی به سوالات بالا از روش های مختلفی می توان استفاده کرد. از روش هایی که در این باره موجود می باشند، می توان به نگاشت فرآیند و چارت جریان فرآیند اشاره کرد.
بعد از مستند کردن فرآیند ها، نوبت آن است که فرآیندهای مشکل دار را مشخص کرده و گلوگاه های فرآیندها و آسیب هایشان را مشخص نمود. در مورد هر فرآیند باید بدانیم چه می کند؟ چرا انجام می شود؟ و نتیجه نهایی حاصله از آن چیست؟ وقتی فرآیندهای یک سازمان زیاد باشد، تصمیم گیری در مورد این که کدام یک را مورد بازمهندسی قرار دهیم بسیار مشکل است. فرآیندهایی که برای باز مهندسی انتخاب می شوند، باید تأثیر زیادی بر سازمان داشته باشند. برای این امر می توان شرایط زیر را در نظر گرفت:
• فرآیندهایی که بیشترین اهمیت و اثر را در رسیدن به هدف های سازمان دارند.
• مناسب ترین فرآیند، فرآیندهایی که احتمال موفقیت در انجام آن ها بیشتر است (امکان پذیری).
• فرآیندهای شکسته شده (مشکل زیایی).
• لزوم تماس بیش از حد مجریان با هم برای انجام یک یا دو فرآیند.
گام سوم: طراحی مجدد؛ طراحی مجدد از مهم ترین قسمت های پروژه بازمهندسی است. در طراحی مجدد، قواعد گذشته را باید به فراموشی بسپاریم و بر اساس ابزار و تکنولوژی های جدید، دوباره به طراحی فرآیندها و ساختار سازمان بپردازیم. این بخش طراحی را می توان به سه قسمت عمده تقسیم کرد:
1- طراحی مجدد فرآیندها
2- ابزار گزینی مجدد
3- ساخت دهی مجدد
طراحی مجدد فرآیندها: در این مرحله می توان از چارچوب زیر استفاده کرد که به اختصار به آن ESIA نیز گفته می شود (موریس، 1995 به نقل از محمد سیروس، 1381).
• حذف کردن
• ساده سازی
• یکپارچه سازی
• خودکارسازی
ابزارگزینی مجدد: وقتی فرآیندهای کار طراحی مجدد شوند، باید فعالیت های جدید سیستم های اطلاعاتی نوینی برای پشتیبانی فرآیندها پدید آیند. در مرحله ابزارگزینی مجدد می توان از قابلیت های فاوا استفاده کرد. تکنولوژی اطلاعات برای تولید گزینه های طراحی فرآیندهای جدید، هم چنین برای خودکار کردن فرآیندها در نظر گرفته می شود. قابلیت های تکنولوژی اطلاعات، نوعاً در طراحی مجدد فرآیندها شامل سرعت و دقت، تجزیه و تحلیل و پردازش ها، دسترسی موازی و گرفتن اطلاعات از منابع و انتقال فوری اطلاعات به کار برده می شود.
جدول (2): مدل EISA
حذف کردن ساده سازی یکپارچه سازی خودکارسازی
زمان انتظار فرم ها شغل ها کارهای روتین
انتقال رویه ها تیم ها کارهای خطرناک
بازرسی ارتباطات مشتریان کارهای خسته کننده
انبار بین راه تکنولوژی تهیه کنندگان کنترل داده
دوباره کاری فرآیندها وظایف انتقال داده
دوباره شکل دادن جریان ها نقطه تماس آنالیز داده
منبع: موریس، 1995 به نقل از محمد سیروس، 1381
ساخت دهی مجدد: منظور از ساخت دهی مجدد، انجام تغییرات در ساختار و همچنین در فرهنگ سازمانی سیستم های پاداشو تشویق است. برای طراحی مجدد فرآیندها، علاوه بر بعد سخت که تغییر در ساختار همراه با ابزار گزینی مجدد می باشد، احتیاج به تغییرات و اصلاح در بعد نرم نیز داریم، این تغییرات در بعد نرم، می توان تغییرات در فرهنگ سازمانی و سیستم های پاداش و تشویق باشد.
برای این که باز مهندسی با موفقیت پیاده شود، باید فرهنگ تغییر و کار گروهی نیز ایجاد گردد. یکی از دلایل عمده شکست بعضی از برنامه های باز مهندسی، به ویژه آن دسته از برنامه هایی که فقط به تجدید طراحی پردازش های سازمان ها پرداخته اند، ناشی از تمرکز بیش از اندازه بر روی جنبه سخت پردازش های سازمان بوده است بدون اینکه توجه زیادی به جنبه نرم پردازش ها شود. در هر حال، ایجاد دگرگونی در رفتار سازمانی، نقشی به مراتب حیاتی تر از دگرگونی پردازش ها و یا ساختار سازمانی در برنامه های باز مهندسی دارد. معمولاً آن دسته از برنامه های بازمهندسی موفق اند که در برنامه خود، نقش مهمی برای دگرگونی فرهنگ سازمانی در نظر گرفته اند.
گام چهارم: پیاده سازی؛ فاز پیاده سازی بسیار حساس و مهم است و همانند فاز طراحی مجدد باید از دو بعد نرم و سخت مورد بررسی قرار گیرد تا بتوان پروژه باز مهندسی را به انجام رساند.
برنامه هایی که در بعد سخت می تواند مورد استفاده قرار گیرد، استفاده از تیم های پروژه ای، تیم انتقال وضعیت و مرکز هماهنگ کننده پروژه است. از تیم های پروژه ای برای استقرار و دگرگونی، از تیم انتقال وضعیت برای مدیریت برنامه بازمهندسی و از تیم مرکز ایجاد هماهنگی، برای هماهنگ کردن عملیات و ارتباطات می توان استفاده کرد.
تکنیک های فرهنگی که در بعد نرم می توانند مورد استفاده قرار گیرند، به شرح زیر بیان می گردند:
• غلبه بر مقاومت از طریق تشویق رفتارهای سازنده
• ایجاد و تشدید نارضایتی از وضع موجود
• ایجاد دوره های جدید کارآموزی برای کسب مهارت های جدید
• تسهیل مشارکت افراد در برنامه ریزی و استقرار دگرگونی
• پاداش دادن به رفتارها و نتایج مورد انتظار
• فرصت دادن به افراد برای منفک کردن خود از وضع موجود
• استفاده از روش پیاده سازی کوچک اولیه
• دادن فرصت و موقعیت به همه افراد
پیاده سازی باید همراه با ارزیابی باشد. عمل سنجش و ارزیابی باید بر روی دو چیز تمرکز داشته باشد:
• سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات
• سنجش و ارزیابی نتایج
نقد متدولوژی سوری
می توان با بررسی تطبیقی این متدولوژی با متدولوژی ابلنسکی، به ارزیابی مناسبی رسید:
• برخلاف متدولوژی قبلی که عمومی و قابل استفاده برای هر گونه پروژه تحول بود، این متدولوژی تناسب بیشتری با بازمهندسی دارد.
• این متدولوژی به مفهوم فرآیند که در باز مهندسی کلیدی است، توجهی در خور داشته است.
• برخلاف متدولوژی قبلی در متدولوژی سوری به فناوری اطلاعات و ارتباطات که در باز مهندسی اهرمی بسیار کلیدی است، توجهی مناسب شده است.
• برخی ابزارهای مناسب در هر مرحله ارائه شده اند، اما هم چنان غنای ابزارها کم می باشد.
• توجه به طراحی اجتماعی به عنوان یکی از ارکان باز مهندسی از نقاط قوت این متدولوژی است که در ادامه برای طراحی اجتماعی ابزاری عملی پیشنهاد شده است.
رویکرد اول : باز مهندسی آزاد؛ در این روش، باز مهندسی بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاص و بر اساس نیازهای سازمان اجرا می شود و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده ای برای بازنگری و طراحی فرآیندها وجود ندارد. در رویکرد باز مهندسی آزاد، فرآیندهای بهینه برای سازمان طراحی می شود. این روش در مقایسه با رویکرد باز مهندسی مبتنی بر یک محصول نرم افزاری، خاص و گران تر است، لیکن برای پاسخ گویی به نیازهای سازمان، انعطاف پذیری بیشتری دارد. با بهره گیری از این روش سازمان ها می توانند به مزیت رقابتی دست یابند، چون فرآیندها تنها برای آن ها ایجاد شده اند و رقبا نمی توانند به این فرآیندها دسترسی داشته باشند. اجرای بازمهندسی با این روش، ممکن است تغییرات اساسی و ریشه ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان رو به رو خواهد شد. هر چند که در این روش ممکن است فرآیندهایی که کاربران با آن ها درگیر هستند، به صورت کامل تغییر کنند.
رویکرد دوم: بازمهندسی محدود (مبتنی بر یک محصول نرم افزاری خاص) ؛ در این روش ابتدا سیستم برنامه ریزی منابع سازمان انتخاب می شود و سپس بر اساس این سیستم، بازمهندسی فرآیندها صورت می گیرد. این روش نسبت به رویکرد بازمهندسی آزاد، ساده تر، ارزان تر و سریع تر است چون نیازی به تغییر سیستم نیست و فرآیندهای سازمان تنها با توجه به سیستم تغییر می کنند. این روش فرآیندهای سازمان را بر اساس قابلیت های سیستم طراحی می کند. روش بازمهندسی بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص، سازمان را با چالش هایی نیز رو به رو می سازد. طراحی فرآیندها بر اساس یک سیستم جدید، بدون در نظر گرفتن خواسته ها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آن ها را بر می انگیزد و هزینه های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکت ها می کند.
تایپ آنلاین ، تایپ فوری و ارزان...
اهمیت فرآیندی که دگرگونی را اداره می کند، هم سنگ خود اندیشه دگرگون ساز است. مدیریت ضعیف دوره گذار، آینده سازمان را به خطر می اندازد. بخش کلیدی مدیریت دوران گذار، توجه به فرآیندی است که سازمان (یا واحد) را از وضع کنونی به آینده می برد. اشتباه بزرگ این است که تنها بر محتوای دگرگون سازی تکیه و تاکید کنیم و از روند اجرایی آن غافل بمانیم. این در حالی است که شکست بسیاری از سازمان ها در دوره انتقال، ناشی از نبود برنامه ای سنجیده و کارآمد است. از طرفی مراجعه کردن به ابزارها و تکنیک ها سازمان ها را گرفتار سرگردانی خواهد کرد.
مجموعه ای از قدم های مستند شده که در نظمی منطقی برای انجام فعالیتی خاص به صورت پیوسته و قابل تکرار پیشنهاد شده است. متدولوژی شرح دقیقی از فعالیت هایی که باید مطابق آن ها پیش رفت، نیست! متدولوژی توالی پیشنهادی فعالیت هایی است که می توانند بسته به موقعیت تغییر نمایند. متدولوژی های تحول سازمانی (مانند متدولوژی های باز مهندسی) یک رویکرد گام به گام خشک [قانون] برای دگرگونی سازمان ها نیست. هر سازمانی که در جستجوی دگرگونی است، مسیر متفاوتی را برای رسیدن به آینده مورد انتظار خود طی خواهد نمود.
مشخصات متدولوژی مناسب
برخی مشخصات عمومی متدولوژی مناسب عبارتند از :
• تعیین کننده داده های مفیدی برای تصمیم گیری های حیاتی باشد.
• قابل فراگیری باشد و به راحتی قابل درک باشد.
• راهنمای عملی و عملیاتی و واقع گرایانه باشد. قابلیت ترجمه به برنامه اجرایی را داشته باشد.
• نباید مبهم باشد. بتواند نسبت به دیدگاه های کلی، راهنمای بیشتری برای عمل فراهم آورد.
• دارای انعطاف لازم باشد تا بتواند در موقعیت های متنوع مورد استفاده قرار گیرد.
فواید بالقوه کاربست متدولوژی
برای کاربست متدولوژی می توان موارد زیر را به عنوان فواید برشمرد (لشکربلوکی، 1380، ص 123):
• کوتاه شدن زمان
• کاهش ریسک و استفاده از روش های پیشگیرانه
• ایجاد زبانی مشترک بین اعضای تیم دگرگون سازی
• انجام راحت کار بر اساس استفاده از تجربیات و عدم اختراع دوباره چرخ
انواع متدولوژی های باز مهندسی
رویکردها و متدولوژی های متفاوتی توسط محققان برای بازمهندسی ارائه شده است که می توان دسته بندی های مختلفی برای آن ها در نظر گرفت. یک روش برای دسته بندی پروژه های باز مهندسی، چگونگی تاکید و تمرکز آن ها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات، استراتژی، مدیریت کیفیت، عملیات و منابع انسانی است. روش دیگر، چگونگی نگرش متدولوژی ها به ماهیت ابداعی باز مهندسی و ذاتی بودن آن است؛ به عنوان مثال همر و جمبی درجه وابستگی بازمهندسی به این تنوع دیدگاه ها و نظریه ها به تعداد زیادی متدولوژی بازمهندسی (که تا سی مورد نیز گزارش شده) منجر شده است. (اقدسی، استادی، 1387).
1-متدولوژی کلین و مانگانلی (1994)
• آماده سازی: در این گام اعضای پروژه باز مهندسی سازماندهی و فعال می شوند؛
• تشخیص: توسعه الگوهای مشتری مدار برای فرآیندهای کسب و کار؛
• انتخاب: انتخاب فرآیندها برای بازمهندسی و تنظیمات لازم برای طراحی مجدد؛
• راه حل: تعریف نیازهای فنی برای فرآیندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی؛
• گذار: اجرای بازمهندسی؛
2-متدولوژی فیوری (1993)
- تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف؛
- ترسیم و اندازه گیری فرآیندهای موجود؛
- تجزیه و تحلیل فرآیندهای موجود؛
- الگوبرداری از بهترین عملکرد؛
- طراحی فرآیندای جدید؛
- اجرای فرآیندهای بازمهندسی شده؛
10-متدولوژی سوری (کاوه سیروس، 1381)
- طراحی استراتژیک،
- درک فرآیندها،
- طراحی مجدد،
- پیاده سازی
11-متدولوژی ابلنسکی (1994)
- بدانید که چه می خواهید: درک نیاز، تحلیل ذینفعان کلیدی، چارچوبی برای موفقیت؛
- برنامه ریزی کنید: تهیه سرفصل برنامه پیشنهادی ، فرآیند برنامه ریزی؛
- اجرا کنید: تکنیک های فنی، تکنیک های فرهنگی؛
- سنجش و ارزیابی برنامه ریزی دگرگونی: کنترل و بازیابی عملیات، کنترل نتایج؛
- دست یابی به دگرگونی مداوم: دگرگونی در خود دگرگونی، کنترل نتایج
دو مورد آخر یعنی متدولوژی کاوه سیروس و ابلنسکی تشریح و نقد می شود.
بر اساس این متدولوژی گام های تشکیل دهنده باز مهندسی عبارتند از :
1- تعیین خواسته ها و انتظارات: پیش از هرگونه بازمهندسی گسترده سازمانی یا دگرگونی استراتژیک، ابتدا باید دقیقاً بدانید که چه چیزی را می خواهید تغییر دهید و چرا پاسخ گویی به این پرسش ها به مقدار زیادی تجزیه و تحلیل، بحث و تبادل نظر و تفکر نیاز دارد.
2- برنامه ریزی کنید: دومین مرحله اجرایی دگرگونی، برنامه ریزی است که به جزئیات عملیات و منابعی که قصد دارند این اهداف را به واقعیت تبدیل نمایند، می پردازد. هر یک از این اهداف باید به یک پروژه تبدیل شود و هر پروژه باید به یک سیستم کوچک چند فعالیتی که مسئولیت و اختیار لازم برای ایجاد دگرگونی را داشته و مدیری دارد محول شود. سیستم باید در زمینه مدیریت پروژه و همین طور پویایی تیمی قبلاً آموزش های لازم را دیده باشد.
3- اجرا کنید: در این بخش برای کمک به تسهیل فرآیند اجرا و استقرار برنامه، دو نوع تکنیک عامو گسترده وجود دارد:
• تکنیک های فنی: این گروه از تکنیک ها عبارتند از استفاده از تیم های پروژه ای برای راهبرد دگرگونی، تیم مرکزی انتقال وضعیت و استفاده از «مرکز هماهنگ کننده پروژه ها » برای هماهنگ کردن عملیات و بازبینی و کنترل نتایج
• تکنیک های فرهنگی : این گروه از تکنیک ها، شامل مجموعه ای از فعالیت هاست که به مسایل قدرت و سیاست، فعالیت هایی برای فایق آمدن بر مقاومت در مقابل دگرگونی و فعالیت هایی برای حصول اطمینان نسبت به وجود کنترل های لازم در خلال مرحله پر تلاطم و ناطمئن انتقال وضعیت می پردازد.
4- سنجش و ارزیابی عمل سنجش و ارزیابی روی دو چیز تمرکز می کند: سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات، سنجش و ارزیابی نتایج. این سنجش ها و ارزیابی ها باید در «مرکز هماهنگی پروژه» که به این کار اختصاص دارد انجام گیرد. استفاده از نقشه ها و تابلوی برنامه می تواند هم در آشکار سازی آنچه که می گذرد و هم تبادل بهتر اطلاعات با افراد سازمان که برای کسب اطلاعات گردآمده اند مفید باشد. مرکز هماهنگی پروژه، بهتر است از یک سیستم کوچک با اعضای پاره وقت سازماندهی شود که تحت نظارت مدیریت دگرگونی خواهد بود.
5- دگرگونی مداوم: وقتی که برنامه باز مهندسی به جریان می افتد، سازمان باید به بازبینی و بررسی های خود در موارد زیر ادامه دهد: انطباق پذیری و بهبود ایجاد شده، باز مهندسی بیشتر به وضعیت گذار شبیه است تا اجرای برنامه ای مشخص، در مرحله پیاده سازی، اهداف محقق نمی شدند و پیش بینی می شود که در آینده نیز به همین منوال ادامه یابد، آن وقت تنها سه گزینه پیش رو است:
• هیچ کاری انجام نشود. عدم اقدام (پذیرش شرایط موجود).
• دگرگون کردن آنچه که انجام می شود.
تغییر اقدامات (تغییر هزینه زمان و کیفیت). این کار شامل برنامه ریزی دوباره است. سه پارامتری که سازمان می تواند تغییر دهد، عبارت است از زمان، هزینه و کیفیت، برای هر سه، راه حلی وجود دارد: افزایش زمان پروژه در صورتی که امکان پذیر باشد، ساده ترین راه محسوب می شود. افزودن منابع و نیروهای جدید به منظور دستیابی به اهداف پروژه در چارچوب زمان و کیفیت پیش بینی شده، انتخاب دیگری است که وجود دارد. آخرین گزینه، ایجاد تغییراتی است در آنچه که قصد تحقق آن را دارید.
• تغییر در آنچه که خواسته می شود (تغییر انتظارات و خواسته ها).
اگر دست روی دست گذاشتن قابل قبول نباشد و تغییر در آنچه که انجام می شود به لحاظ زمان، هزینه و کیفیت راه حل مناسبی محسوب نشود، تنها راهی که باقی می ماند، تغییر دادن آن چیزی است که می خواهید. این گزینه مستلزم این است که یا پروژه کنار گذاشته شود و یا این که در اهداف آن تغییراتی ایجاد شود. این کار باید با دقت و ظرافت انجام گیرد، به دلیل این که ریسک افزایش ابهام و ایجاد نارضایتی بسیار بالاست. انجام این کار مستلزم برگشتن دوگام به عقب است، کاری که باعث دل سردی همه افراد درگیر پروژه می شود. اهمیت این کار در بازگردانیدن دو گام قبلی به جای خود است. توجه اصلی باید بر روی برنامه ریزی مجدد پروژه و شناخت تأثیر مفروضات پروژه بر روی نتایج به دست آمده تمرکز یابد. ممکن است تغییراتی در مفروضات پروژه اعمال شود.
نقد متدولوژی ابلنسکی
به متدولوژی مذکور نقدهای زیر وارد است:
• این متدولوژی عام است و می توان آن را برای هر گونه تحول استفاده کرد.
• این متدولوژی به مفهوم «فرآیند» که مفهوم کلیدی بازمهندسی است، توجهی نکرده است.
• راهنمایی های ارائه شده در این متدولوژی بسیار عام هستند.
• به فاوا که در بازمهندسی اهرمی بسیار کلیدی است توجهی نکرده است.
• ابزارهای مناسب در هر مرحله ارائه نشده اند. به عبارتی نمی توان عنوان متدولوژی را به پیشنهاد ابلنسکی اطلاق کرد، چرا که برای مراحل مختلف ابزارهای مناسبی ارائه نشده است.
تشریح متدولوژی سوری
این متدولوژی در چهار گام پیشنهاد شده است:
گام اول؛ طراحی استراتژیک، گر سازمان نداند که به چه راهی می رود، به هر سمتی خواهد رفت. اولین قدم در بازمهندسی طراحی استراتژیک می باشد. قبل از هر چیزی سازمان باید بداند که کجا هست و چرا این کار را انجام می دهد و کلاً چه چیزی را می خواهد تغییر دهید؟ پاسخگویی به این پرسش ها به مقدار زیادی تجزیه و تحلیل، بحث و تبادل نظر نیاز دارد. اگر عمل بدون شناخت و فکر قبلی انجام گرفته باشد، احتمال شکست بسیار بالا خواهد بود. بسیاری از برنامه های بازمهندسی از مسیر اصلی خود منحرف می شوند، زیرا اهداف آن ها به طور کامل و دقیق طبقه بندی نشده اند. هنگامی که افراد ذهنیت کاملاً روشنی نسبت به اهداف برنامه و علت این که چرا باید آن ها را انجام دهند، نداشته باشند دیگر نمی توان از آنها انتظار داشت که چرا درست به هدف نمی زنند. بنابراین نیاز است که سازمان، هدف آن، تکنولوژی و روش هایی که به کار گرفته است و محیطی که در آن به رقابت مشغول است، دقیقاً شناخته شود. برای این امر، اولین کار درک نیاز به دگرگونی و تعریف مسئله و مشخص کردن محدوده کار است، تشکیل تیم بازمهندسی مرحله دوم کار می باشد، این بسیار با اهمیت است که افراد تیم بازمهندسی از قسمت هایی انتخاب شوند که می خواهند مورد دگرگونی قرار گیرند و هم چنین تعدادی از آن ها از واحد فاوا باشند، به علاوه از نظرات مشتریان نیز برای تعیین تیم باز مهندسی استفاده شود. پس از این باید به بررسی مشتریان، کارکنان، محیط داخل و خارج شرکت پرداخت.
تحلیل مشتریان: مشتریان کسانی هستند که از محصولات شرکت استفاده می کنند و برای آن ها پول پرداخت می کنند و با این عمل باعث حیات شرکت و سازمان می شوند. فلسفه باز مهندسی توجه به فرآیندهای کاری با نگرش نو و از زاویه جدید است تا رضایت مندی مشتریان تأمین شود. تأمین رضایت مندی، مستلزم شناسایی و درک دقیق سه فرآیند اصلی مدیریتی و اهداف ویژه هر کدام است. این سه فرآیند اصلی عبارتند از :
1- پیش بینی نیازهای مشتری
2- پاسخ گویی سریع به سفارش های مشتری
3- پدید آوری و عرضه محصول جدید
برای تحلیل مشتریان از روش های مختلفی مانند ماتریس محصول – مشتری و نیاز – مشتری می توان استفاده نمود.
تحلیل کارکنان: این افراد هستند که کارها را انجام می دهند. این واقعیت ساده را بیشتر مدیران رده های بالا فراموش می کنند. هر قدر در سلسله مراتب سازمانی به پایین می رویم، طبیعتاً بیشتر به مشتریان نزدیک می شویم و تنها تعداد معدودی از سازمان ها به قدر و اهمیت این نکته، واقف اند. برای استقرار و پیاده سازی دگرگونی باید به شناخت و درک نیازها، امیال، ترس ها و احساسات کسانی که در سازمان به کار مشغول هستند و شما قصدتغییر دادن آن ها را دارید بپردازید. بدون چنین شناختی، شانس موفقیت برنامه بازمهندسی به طور جدی به خطر می افتد. بهترین راه برای این که شناخت مورد نظر را از کارکنان به دست آوریم، مصاحبه و گوش دادن به صحبت های آن ها است.
تحلیل محیط داخل و خارج: آنچه آینده را شکل داده و تا حدی آن را قابل پیش بینی می کند، قوانین حاکم بر محیط آینده یا روندها است. برخی از این روندها کما بیش آشکار شده و به ما کمک می کند تا تصمیمات صحیح تری را نسبت به آینده اتخاذ کنیم. درک بهتر محیط و محاط یک سازمان فرصت های بیشتری را به وجود می آورد تا استراتژی مناسب تری اتخاذ گردد. پس از تحلیل ها و بررسی های لازم باید به شناسایی نقاط ضعف و قوت و هم چنین فرصت ها و تهدیدات پرداخت تا در نهایت استراتژی شرکت و استراتژی خود پروژه باز مهندسی مشخص گردد.
گام دوم: درک فرآیندها؛ اساس کار باز مهندسی بر روی فرآیندها است؛ پس لازم است که بعد از طراحی استراتژیک به این سوالات پاسخ داده شود: نمودار جریان فرآیند در کل سیستم چگونه است؟ نمودار جریان اطلاعات در آن چگونه است؟ نمودار گردش نقدینگی چگونه است؟ چگونه می توان میان داده های ین سه جریان در سیستم، بهبود ایجاد کرد؟
در این گام، ابتدا تیم باز مهندسی بازنگری می گردد. چنان چه نیاز به تکمیل و غنی کردن تیم، متناسب با کاری که انجام می پذیرد باشد، بهتر است این امر صورت پذیرد، سپس به مستند کردن فرآیند ها پرداخته شود. برای مستند کردن فرآیندها و پاسخ گویی به سوالات بالا از روش های مختلفی می توان استفاده کرد. از روش هایی که در این باره موجود می باشند، می توان به نگاشت فرآیند و چارت جریان فرآیند اشاره کرد.
بعد از مستند کردن فرآیند ها، نوبت آن است که فرآیندهای مشکل دار را مشخص کرده و گلوگاه های فرآیندها و آسیب هایشان را مشخص نمود. در مورد هر فرآیند باید بدانیم چه می کند؟ چرا انجام می شود؟ و نتیجه نهایی حاصله از آن چیست؟ وقتی فرآیندهای یک سازمان زیاد باشد، تصمیم گیری در مورد این که کدام یک را مورد بازمهندسی قرار دهیم بسیار مشکل است. فرآیندهایی که برای باز مهندسی انتخاب می شوند، باید تأثیر زیادی بر سازمان داشته باشند. برای این امر می توان شرایط زیر را در نظر گرفت:
• فرآیندهایی که بیشترین اهمیت و اثر را در رسیدن به هدف های سازمان دارند.
• مناسب ترین فرآیند، فرآیندهایی که احتمال موفقیت در انجام آن ها بیشتر است (امکان پذیری).
• فرآیندهای شکسته شده (مشکل زیایی).
• لزوم تماس بیش از حد مجریان با هم برای انجام یک یا دو فرآیند.
گام سوم: طراحی مجدد؛ طراحی مجدد از مهم ترین قسمت های پروژه بازمهندسی است. در طراحی مجدد، قواعد گذشته را باید به فراموشی بسپاریم و بر اساس ابزار و تکنولوژی های جدید، دوباره به طراحی فرآیندها و ساختار سازمان بپردازیم. این بخش طراحی را می توان به سه قسمت عمده تقسیم کرد:
1- طراحی مجدد فرآیندها
2- ابزار گزینی مجدد
3- ساخت دهی مجدد
طراحی مجدد فرآیندها: در این مرحله می توان از چارچوب زیر استفاده کرد که به اختصار به آن ESIA نیز گفته می شود (موریس، 1995 به نقل از محمد سیروس، 1381).
• حذف کردن
• ساده سازی
• یکپارچه سازی
• خودکارسازی
ابزارگزینی مجدد: وقتی فرآیندهای کار طراحی مجدد شوند، باید فعالیت های جدید سیستم های اطلاعاتی نوینی برای پشتیبانی فرآیندها پدید آیند. در مرحله ابزارگزینی مجدد می توان از قابلیت های فاوا استفاده کرد. تکنولوژی اطلاعات برای تولید گزینه های طراحی فرآیندهای جدید، هم چنین برای خودکار کردن فرآیندها در نظر گرفته می شود. قابلیت های تکنولوژی اطلاعات، نوعاً در طراحی مجدد فرآیندها شامل سرعت و دقت، تجزیه و تحلیل و پردازش ها، دسترسی موازی و گرفتن اطلاعات از منابع و انتقال فوری اطلاعات به کار برده می شود.
جدول (2): مدل EISA
حذف کردن ساده سازی یکپارچه سازی خودکارسازی
زمان انتظار فرم ها شغل ها کارهای روتین
انتقال رویه ها تیم ها کارهای خطرناک
بازرسی ارتباطات مشتریان کارهای خسته کننده
انبار بین راه تکنولوژی تهیه کنندگان کنترل داده
دوباره کاری فرآیندها وظایف انتقال داده
دوباره شکل دادن جریان ها نقطه تماس آنالیز داده
منبع: موریس، 1995 به نقل از محمد سیروس، 1381
ساخت دهی مجدد: منظور از ساخت دهی مجدد، انجام تغییرات در ساختار و همچنین در فرهنگ سازمانی سیستم های پاداشو تشویق است. برای طراحی مجدد فرآیندها، علاوه بر بعد سخت که تغییر در ساختار همراه با ابزار گزینی مجدد می باشد، احتیاج به تغییرات و اصلاح در بعد نرم نیز داریم، این تغییرات در بعد نرم، می توان تغییرات در فرهنگ سازمانی و سیستم های پاداش و تشویق باشد.
برای این که باز مهندسی با موفقیت پیاده شود، باید فرهنگ تغییر و کار گروهی نیز ایجاد گردد. یکی از دلایل عمده شکست بعضی از برنامه های باز مهندسی، به ویژه آن دسته از برنامه هایی که فقط به تجدید طراحی پردازش های سازمان ها پرداخته اند، ناشی از تمرکز بیش از اندازه بر روی جنبه سخت پردازش های سازمان بوده است بدون اینکه توجه زیادی به جنبه نرم پردازش ها شود. در هر حال، ایجاد دگرگونی در رفتار سازمانی، نقشی به مراتب حیاتی تر از دگرگونی پردازش ها و یا ساختار سازمانی در برنامه های باز مهندسی دارد. معمولاً آن دسته از برنامه های بازمهندسی موفق اند که در برنامه خود، نقش مهمی برای دگرگونی فرهنگ سازمانی در نظر گرفته اند.
گام چهارم: پیاده سازی؛ فاز پیاده سازی بسیار حساس و مهم است و همانند فاز طراحی مجدد باید از دو بعد نرم و سخت مورد بررسی قرار گیرد تا بتوان پروژه باز مهندسی را به انجام رساند.
برنامه هایی که در بعد سخت می تواند مورد استفاده قرار گیرد، استفاده از تیم های پروژه ای، تیم انتقال وضعیت و مرکز هماهنگ کننده پروژه است. از تیم های پروژه ای برای استقرار و دگرگونی، از تیم انتقال وضعیت برای مدیریت برنامه بازمهندسی و از تیم مرکز ایجاد هماهنگی، برای هماهنگ کردن عملیات و ارتباطات می توان استفاده کرد.
تکنیک های فرهنگی که در بعد نرم می توانند مورد استفاده قرار گیرند، به شرح زیر بیان می گردند:
• غلبه بر مقاومت از طریق تشویق رفتارهای سازنده
• ایجاد و تشدید نارضایتی از وضع موجود
• ایجاد دوره های جدید کارآموزی برای کسب مهارت های جدید
• تسهیل مشارکت افراد در برنامه ریزی و استقرار دگرگونی
• پاداش دادن به رفتارها و نتایج مورد انتظار
• فرصت دادن به افراد برای منفک کردن خود از وضع موجود
• استفاده از روش پیاده سازی کوچک اولیه
• دادن فرصت و موقعیت به همه افراد
پیاده سازی باید همراه با ارزیابی باشد. عمل سنجش و ارزیابی باید بر روی دو چیز تمرکز داشته باشد:
• سنجش و ارزیابی پیشرفت عملیات
• سنجش و ارزیابی نتایج
نقد متدولوژی سوری
می توان با بررسی تطبیقی این متدولوژی با متدولوژی ابلنسکی، به ارزیابی مناسبی رسید:
• برخلاف متدولوژی قبلی که عمومی و قابل استفاده برای هر گونه پروژه تحول بود، این متدولوژی تناسب بیشتری با بازمهندسی دارد.
• این متدولوژی به مفهوم فرآیند که در باز مهندسی کلیدی است، توجهی در خور داشته است.
• برخلاف متدولوژی قبلی در متدولوژی سوری به فناوری اطلاعات و ارتباطات که در باز مهندسی اهرمی بسیار کلیدی است، توجهی مناسب شده است.
• برخی ابزارهای مناسب در هر مرحله ارائه شده اند، اما هم چنان غنای ابزارها کم می باشد.
• توجه به طراحی اجتماعی به عنوان یکی از ارکان باز مهندسی از نقاط قوت این متدولوژی است که در ادامه برای طراحی اجتماعی ابزاری عملی پیشنهاد شده است.
رویکرد اول : باز مهندسی آزاد؛ در این روش، باز مهندسی بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاص و بر اساس نیازهای سازمان اجرا می شود و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده ای برای بازنگری و طراحی فرآیندها وجود ندارد. در رویکرد باز مهندسی آزاد، فرآیندهای بهینه برای سازمان طراحی می شود. این روش در مقایسه با رویکرد باز مهندسی مبتنی بر یک محصول نرم افزاری، خاص و گران تر است، لیکن برای پاسخ گویی به نیازهای سازمان، انعطاف پذیری بیشتری دارد. با بهره گیری از این روش سازمان ها می توانند به مزیت رقابتی دست یابند، چون فرآیندها تنها برای آن ها ایجاد شده اند و رقبا نمی توانند به این فرآیندها دسترسی داشته باشند. اجرای بازمهندسی با این روش، ممکن است تغییرات اساسی و ریشه ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان رو به رو خواهد شد. هر چند که در این روش ممکن است فرآیندهایی که کاربران با آن ها درگیر هستند، به صورت کامل تغییر کنند.
رویکرد دوم: بازمهندسی محدود (مبتنی بر یک محصول نرم افزاری خاص) ؛ در این روش ابتدا سیستم برنامه ریزی منابع سازمان انتخاب می شود و سپس بر اساس این سیستم، بازمهندسی فرآیندها صورت می گیرد. این روش نسبت به رویکرد بازمهندسی آزاد، ساده تر، ارزان تر و سریع تر است چون نیازی به تغییر سیستم نیست و فرآیندهای سازمان تنها با توجه به سیستم تغییر می کنند. این روش فرآیندهای سازمان را بر اساس قابلیت های سیستم طراحی می کند. روش بازمهندسی بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص، سازمان را با چالش هایی نیز رو به رو می سازد. طراحی فرآیندها بر اساس یک سیستم جدید، بدون در نظر گرفتن خواسته ها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آن ها را بر می انگیزد و هزینه های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکت ها می کند.
تایپ آنلاین ، تایپ فوری و ارزان...
ما را در سایت تایپ آنلاین ، تایپ فوری و ارزان دنبال می کنید
برچسب : مقاله بازمهندسی,مقاله بازمهندسي, نویسنده : 7on-line-type3 بازدید : 54